不靠外援，这家“合作社”怎样发展成“网络”？

　　原编者按

　　合作社常面临的问题是缺乏有效的增长模式。由于缺乏外部资本投入，合作社难以通过大规模扩张的方式迅速增长。因此，目前的合作社经济通常以小微企业的形式存在。

　　本文介绍了美国旧金山的阿里兹门迪合作社协会（Arizmendi Association of Cooperatives）通过制度设计、资源共享与模式复制，在十余年间孵化出多个工人所有的面包合作社的实践经验。文章详细呈现了该组织在治理结构，资金安排，培训机制等方面的具体做法，以及其在扩大合作社网络过程中遇到的挑战与应对策略。希望这份案例能为关注合作经济，工人自治和替代性商业模式的读者，提供有价值的参考。

　　本文首发于2009年。在这之后，他们的合作经济仍在不断扩大。在16年后的今天，阿里兹门迪协会旗下已经有六家面包合作社，一家景观设计合作社和一家建筑合作社。

　　作者：Joe Marraffino，撰文时任职于阿里兹门迪发展与支持合作社。

　　原文：https://geo.coop/replication-of-arizmendi

　　Marraffino, Joe (2009).  The Replication of Arizmendi Bakery: A Model of the Democratic Worker Cooperative Movement. Grassroots Economic Organizing (GEO) Newsletter, Volume 2, Issue 3, http://www.geo.coop/node/365

　　自20世纪90年代中期以来，旧金山湾区的一群工人合作社组织者一直在开发一种新的合作社发展模式。我们的组织——阿里兹门迪合作社协会（Arizmendi Association of Cooperatives）是一个网络、孵化器和技术援助机构，由其创建和服务的成员工作场所共同拥有、管理和资助。我们的主要活动是基于一种成熟的合作社商业模式，复制新的零售面包店并为其提供持续的支持。

　　这种新模式旨在规避合作社运动发展面临的一些障碍。其中一个障碍是，合作社发展工作往往在失败率较高的环境中进行。当协会准备发展新的面包店合作社时，我们会寻找新的地点，获取新的资本贷款，招募新的工人所有者，并面临所有新企业都会面临的风险。然而，以下这些“不变因素”降低了这些风险：新企业采用现有成员面包店使用过的相同商业计划，推出经过验证的产品并使用相同的配方，拥有相似的名称，并向周边市场联合投放广告，采用经过实践检验的治理结构，并且与其他成员共同承担支持服务的成本。它甚至使用部分相同的酸面团发酵菌种。基于这些共通之处，新成立的工人合作面包店将比从零开始的企业成本更低，启动更快，也更具韧性。这种初始优势通过互助网络和持续的技术援助得到进一步巩固。

　　这种模式解决了工人合作社运动中的另一个发展障碍：合作社发展组织能获得的资金有限且不稳定。该协会的发展资金来自成员工作场所，这些工作场所将其净利润的一定比例作为会员费缴纳。如果某个工作场所尚未盈利，则无需缴费，但仍能获得完整的技术援助服务。随着这些工作场所逐渐成熟，协会的收入也随之增加，进而带动发展资金的增长。协会的收入呈上升趋势：我们发展的盈利企业越多，可用于发展的会费就越多。十年来，协会在没有任何外部慈善捐款的情况下已经发展出三家企业，并且目前（2009年）正准备再创办一家。

　　作为该协会的一员，我很乐意在此介绍我们的模式，希望工人合作社运动中的其他同行能从中找到可借鉴之处。

阿里兹门迪协会的起源

　　上图为奶酪坊合作社

　　20世纪70年代，旧金山涌现出一股小型工人合作社的浪潮，同时也成立了一些地方组织，旨在发展和支持民主企业。区域网络组织“跨合作社”（InterCooperative）开始出版名录，列出数十家合作社和集体企业。“替代方案中心”（Alternatives Center）出版合作社活动通讯，并销售合作社流程的技术指南和视频。“民主企业协会”（Democratic Business Association）则提供法律和组织咨询服务。一些新的合作社从现有的合作社中分离出来。“奶酪坊”（Cheese Board Collective）是一家零售手工奶酪和面包的商店，于1971年实现合作社化，后来随着披萨销量大幅增长，该组织拆分为两个内部合作社。在其发展过程中，一些成员离开后开设了一家合作经营的餐厅、一家果汁吧和另一家奶酪店。在每一次分化过程中，奶酪坊都为这些新项目提供了贷款，但并不持股，也不要求建立未来的组织关系。

　　当时，几乎没有小型合作社有能力支付技术支持费用。到90年代中期，70年代的名录中列出的合作社只有少数还在运营，仍然活跃的支持组织也屈指可数。在此期间，旧金山湾区重新燃起了组织合作社的兴趣。一个新的区域性联盟——旧金山湾区工人合作社网络（Network of Bay Area Worker Cooperatives）开始非正式集会。非营利性企业孵化器“妇女经济安全行动组织”（Women's Action to Gain Economic Security，WAGES）也在此时成立。1995年，合作社法人组织“阿里兹门迪合作社协会”正式成立。其组织者为三位曾参与早期支持组织的成员，其中包括奶酪坊的一名资深成员。

　　组织者们试图克服此前工人合作社发展项目中暴露出的一些障碍。其中一个问题是按服务收费的收入模式所带来的负面反馈机制：一个合作社越需要帮助，就越难以支付费用，也就越难获得支持。这促使他们调整了会员资格和会费的策略。组织者们还意识到，试图在多种不同类型的企业中培养专业知识不仅耗费人力，还会增加失败的风险。因此，他们决定选择一家发展良好的工人合作社，专注于这一商业模式并加以多次复制。这样一来，随着合作社数量的增加，发展和支持服务也会同步提升，而不是像面对各种截然不同的企业时那样效率降低。基于这一思路，他们争取到了奶酪坊的帮助，并吸纳其成为创始成员。

　　1995年，组织者们向奶酪坊提出了一个构想：在作为相互依存的经济体系的民主企业中，努力创造尽可能多的薪酬体面的工作机会。奶酪坊的成员们慷慨地提供了他们的配方，组织结构和启动资金，并允许在市场推广中使用他们的名称。十多年后，当顾客们意识到阿里兹门迪面包店（Arizmendi Bakeries）与奶酪坊有关联时，得益于这家“母店”的声誉，面包店在价值和合法性方面获得了难以估量的提升。

复制循环

阿里兹门迪面包店，第九大道店

　　要清晰地了解这一复制过程，最好的方式是观察整个组织的结构。

　　阿里兹门迪合作社协会是一家合作社法人，拥有两类会员。目前共有四家法人会员：奶酪坊，以及协会创建的三家复制奶酪坊模式的阿里兹门迪面包店。这些企业均为独立产权，并以自愿的方式加入协会成为会员——不过，若企业有意退出协会，其对“阿里兹门迪”这一名称以及配方等商业机密的使用权会受到合同限制。每个法人会员可以选举两名代表进入协会的董事会，称为政策委员会（Policy Council）。政策委员会决定协会的目标，所需的会费标准以及协会将向会员提供的服务。另一类会员是内部员工合作社，即发展与支持合作社（Development and Support Cooperative，DSC）。该合作社同样向政策委员会派遣代表。

　　阿里兹门迪协会的组织结构。该协会旗下有四家面包店，另设独立的发展与支持合作社（DSC），为面包店提供法律和商业服务，并规划和组织新店。每家店和 DSC 选举成员进入政策委员会，负责管理整个协会。

　　法人会员将其部分收入上缴给协会。在最开始的几年，会员按净利润的一定比例缴纳会费。这对于成立初期尚未盈利的合作社来说是一种缓解，同时也激励协会尽快创建能够盈利的企业。随着企业走向成熟，缴费方式会转变为按销售额比例计算，类似特许经营模式。这通常意味着，合作社在最需要帮助的时候缴费最少，而在不那么需要帮助时则缴费更多。

　　政策委员会每年都会为 DSC 的活动设定任务并编制预算。DSC 提供簿记，法律援助，新成员教育研讨会，协调和冲突解决服务，组织协会内部的跨机构交流，并与外部专业人士签约，为会员提供税务咨询和其他专业服务。（由于奶酪坊作为原始商业模式的特殊地位，其缴纳的费用和使用的服务与其他会员相比微乎其微）。目前，DSC 的总劳动时长大致相当于一名全职员工的工作量，现由四名成员分担。尽管会员缴纳的费用并不与所获得的服务直接挂钩，但会员请求服务的强度也不受限制。如有必要，预算中的较大比例可能会用于帮助陷入困境的会员。若未出现此类危机，政策委员会将会在提供支持服务后预留预算盈余。这笔盈余将用于该组织的另一项目标：创造就业机会。

政策委员会与 DSC 的关系。政策委员会确定 DSC 的服务目标和政策方向，DSC 则为各店提供法律和商业服务。

　　当协会准备发展新的合作社时，其工作人员会扩大规模，吸纳来自现有成员面包店的培训人员。这些培训人员会在新店工作最多六个月，以便向新员工传授技能并示范民主沟通方式。在这一阶段结束时，培训人员会回到自己所在的面包店。协会会为这项培训以及 DSC 提供的发展服务付费，包括协助建筑师和承包商开展工作，协商贷款和租赁条款，办理注册手续，招募成员，并提供财务与组织管理培训。协会还会制定一份《协会合同》，以明确新旧合作社之间的关系。最后，DSC 将协助向新合作社提供启动资金贷款。该债务将由新成立的独立企业承担，而非协会本身。

　　创办新面包店。政策委员会决定创办一家新面包店，并提供部分启动资金和《协会合同》。DSC 负责组织创办工作，包括为新店选址，筹集启动资金，以及协调对新成员的培训等。已成立的面包店为新合作社提供培训人员。

　　协会最初仅由奶酪坊和 DSC 组成。十年以来，协会已将这一商业模式复制了三次。这一成就并未依赖慈善拨款，不过协会确实从奶酪坊获得了部分启动资金，及其社区成员出于信任提供的无担保贷款。每轮发展周期都会耗尽会员费产生的盈余，之后会进入一个没有发展活动的休整期。随着协会发展更多会员，休整期将逐渐缩短。

新面包店加入协会，并选举代表进入政策委员会。

　　未来，协会的发展可能有多种方向。尽管现有结构运作良好，但它本质上仍是一个会根据需求不断调整的创新实验。目前，我们策略是在旧金山湾区集中布局这一单一商业模式，因为这能最有效地利用我们有限的资源。然而，社区面包店的市场并非无限。在我们察觉到市场饱和之前，会员面包店可能就会主动限制复制，以维护他们眼中的“领地”。

　　有些成员设想复制另一种商业模式，也有人希望面包店的数量达到一个临界规模后，开始创造纵向的就业岗位——例如建立一座面粉厂，组建设备维修团队，甚至成立一家贷款机构为新的发展项目提供资金。还有一种设想是协会进行自我复制，开始在其他城市创办阿里兹门迪面包店。但由于我们支持服务的效率依赖于门店密度，且历史上新店培训人员通常要在旧合作社和新店同时兼职，这种远距离的扩张将会带来新的创造性挑战。

采用阿里兹门迪协会模式

复制工人合作社的步骤

　　我们协会在创办合作社的流程上，与许多广受欢迎的工人合作社组织指南有所不同。其中最显著的差异在于，新合作社的大量前期准备工作是在招募成员之前就已经完成的。这似乎与清点成员的技能，目标和经济需求以确保合作社能使他们受益的必要性相矛盾。要实现这一跨越，我们假设存在一批潜在的成员，他们的能力和需求与合作社的要求和提供的内容相匹配。由于我们所在的城区人口密集，且食品行业中薪资体面的岗位竞争激烈，因此这并非难事。为了培养团队凝聚力和推动民主参与，尽管让新合作社的创始成员参与决策仍然很重要，但为了提高效率，协会会为新合作社做出一些早期的业务决策。例如，在我们的第一次复制过程中，创始成员协力寻找地点并进行谈判。而在目前的发展项目中，门店地址在招募成员之前就已经确定。

　　以下是我们复制流程的几个基本的步骤，旨在为有意采用我们模式的人提供一个大致参考。这一流程立足于长远愿景，但也在实践中不断演变。我们的合作社协会模式将会不可避免地根据成员合作社的需求和愿望不断加以完善。

　　第一步：成立组织小组

　　该小组将协助推动复制工作，但不一定拥有所建立的合作社。在我们当前的案例中，这个组织小组，即 DSC，最初是一个志愿学习小组。由于我们启动新业务的资金能力并不稳定，DSC 至今仍仅以兼职方式参与开发工作。我们当前小组的四人中，有一人曾在成员面包店工作过；其余三人则具备法律、财务和组织方面的专业背景。

　　第二步：选择可复制的商业模式

　　这不仅涉及选择合适的合作制企业，还包括说服其成员。对他们而言，这么有什么好处？复制是否会与他们的业务形成竞争？是否会提高他们的知名度，进而增加收入？是否能够带来经济回报？在我们的案例中，奶酪坊具备足够的经济实力，因此要求的回报很少。创造更多的民主工作岗位契合他们的价值观，协会也能为他们提供支持服务，但他们之所以愿意这么做，主要还是出于团结和慷慨。对于其他复制项目，包括阿里兹门迪协会未来可能推行的商业模式，组织者未必会这么幸运。

　　我们所选的商业模式有诸多优势。其中之一是，它涉及大量客户服务工作，而这正是工人所有者优于普通雇员的领域——他们往往能与客户建立持久的关系。其产品质量高且价格相对低廉，借助口碑传播有助于积累大量客户群。在旧金山湾区，这种模式可以被多次复制，而不会使市场达到饱和状态。晨间面包店充当着社区公共空间的角色，这也强化了集体的社区精神。该模式的一个缺点是，进口奶酪的销售利润比面包低，且需要更密集的培训。正因如此，在我们的复制项目中，奶酪销售几乎被取消，转而专注于披萨、面包和糕点的销售。这种商业模式的另一个缺点是，它无法创造大量的就业岗位。目前的三家阿里兹门迪面包店，每家门店约由20名成员共同拥有。

　　第三步：确定新旧合作社之间的关系

　　我们的模式如前所述，但这一结构的形成伴随着不少挑战性问题。谁拥有这些复制的企业及其创业债务？这些企业之间的关系如何界定？复制过程的资金支持从何而来，又如何能持续或扩大？新合作社有什么动力继续与发起它的合作社保持联系？

　　阿里兹门迪协会模式可以类比为“倒置特许经营”（upsidedown franchise）。新合作社之所以持续参与，是因为它们能获得由协会集中高效提供的各类服务，例如财务，法律，教育及其他技术援助。这些服务由合作社共同进行管理和界定，并确定各自的缴费比例。这些合作社拥有独立的产权，因而获得了根据自身需求灵活调整的自主权。由于它们自行承担债务，因此也有动力让自己的业务取得成功。同时，协会集体承担非债务性的发展支出，而部分会费则用于延续这一发展周期。随着更多成员的加入，用于发展更多成员的资源也会相应增加。

　　第四步：建立“一揽子”式运营

　　在筹备开办新的工人合作社时，协会在招募新成员之前先将该合作社注册成立。因此，协会成员会暂时兼任新合作社的成员和管理人员。他们必须为新业务选址，并从银行或个人贷款人筹资，以便购买设备并进行装修。由于新合作社的正式成员尚未确定，银行往往难以放贷；而协会又不拥有成员合作社，几乎无法向银行提供抵押品。我们的业绩记录，以及合作贷款人的社会使命，帮助我们克服了这一障碍。若是一个尚无业绩记录的新协会，可能就需要依赖工人合作社社区内部的贷款支持。

　　第五步：招募并培训新工人

　　在新店铺装修期间，我们会在预计开业前约六个月时开始招募新工人。招募委员会由现有面包店的资深成员组成。最初几个月，我们会每周开展组织培训，并安排部分新工人到现有面包店实习。在此期间，还会成立多个工作委员会，负责开展市场推广，与供应商建立关系，以及筹备创业的其他事务。装修完成后，新工人将在店铺开业前接受约两个月的面包烘焙培训。

　　我们的培训团队由现有成员企业的面包师组成。这些面包师一方面在各自的原店兼职工作，另一方面兼职参与新项目。每隔几年，当新项目启动时，我们都能调动这样一批兼职培训人员。这省去了聘请外部团队的必要，是一项极具价值的资源。在为期六个月的过程中，培训人员将会与新成员并肩工作，并监督其工作表现。他们会传授最佳生产实践，并树立车间沟通和问题解决的基调。我们常称之为“酸面团”式教育：资深工人的文化就如同“面种”，为新工人文化赋予风味与结构。培训接近尾声时，新工人会成立一个委员会，招募接替培训师的人员，而培训师则返回他们原来的面包店。

　　第六步：重复以上流程

　　每一次复制都会给我们上一趟宝贵的课，教会我们什么该做，什么不该做。务必对整个流程进行全面评估，涵盖开发者，培训团队以及新合作社成员的意见。在优化流程的同时，也要兼顾长远发展。

我们面临的挑战

　　这是一段缓慢的历程。协会的组织者最初希望每年创办一家新面包店，然而实际速度仅为这一目标的四分之一。我们的模式尽管资源利用效率很高，但其增长曲线较为平缓。在很多年里，只有首家复制合作社的贡献较为显著。协会的工作人员，也就是 DSC，只能承担极少的兼职工作，或作为志愿者参与其中。十年后的今天，三家成员合作社都在缴纳可观的费用。随着我们发展成为一个更强大的组织，曾经的拮据岁月会显得越来越陌生，但对于效仿我们的组织而言，某些调整或许可以帮助其加速发展进程。

　　协会从旗下合作社中获得的会员费收入。不同颜色代表各合作社的占比。可以注意到，每家门店开业后需经过一段时间，才能盈利并开始缴纳会费。

结语

　　将奶酪坊模式复制到三家阿里兹门迪面包店（第四家正在筹备中）的做法取得了成功。所有这些企业都实现了盈利，并且即便出现经营困难，也有现成的支持服务可供利用。食品质量上乘，曾多次在本地媒体的专业和大众评选中获奖。社员的平均薪酬几乎是行业平均水平的两倍，人员流动率也较低。“奶酪坊”最初的慷慨之举，以及他们历经数十年打磨的优良商业模式，为阿里兹门迪协会奠定了良好的基础。未来几年，我们将继续推进面包店的复制，并在达到市场饱和点时，根据情况进行调整和创新。

关于作者

　　乔・马拉菲诺（Joe Marraffino）是阿里兹门迪合作社协会的组织者，该协会是加利福尼亚州大旧金山地区一个由工人所有的面包店合作社组成的网络。他本身也是阿里兹门迪面包店的工人所有者。此外，他还是加利福尼亚合作社发展中心（California Center for Cooperative Development）的董事会成员，也曾是旧金山湾区工人合作社网络（Network of Bay Area Worker Cooperatives）的董事会成员。他拥有文化、生态学与可持续社区硕士学位。

　　本章翻译：华羽   巴别塔翻译组译制

　　仅供学习目的，译文基于CC BY-NC-SA 4.0发布，欢迎规范转载

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