长租公寓的赢家，是“海底捞”

　　在一个产品同质化特征显著的市场中，基于服务的品牌力，是构筑差异化竞争优势的唯一路径。

01 同质化困局

　　从户型、装修、家具、家电等住宿功能，到公共厨房、健身房等生活配套，再到便利店、停车位等商业配套，长租公寓在产品设计上，几无创新空间可言。产品同质化，是业界的普遍共识。

　　然而，在政策的助推下，长租公寓这样一个微利的赛道，却成为了资本眼中的“香饽饽”。一方面，拥有大量流动人口的经济发达城市高企的租售比，让“轻物质、重体验”的“Z世代”望而却步，催生了旺盛的市场需求;另一方面，随着保租房REITs在资本市场的优异表现，让资本方看到了迅速收回投资的曙光。

　　“在诱人的大蛋糕面前，企业被迫接受同质化竞争、利润薄如纸的现实。”一位资深人士这样形容当下的长租公寓市场。在他看来，多数长租公寓品牌运营商难以实现成本法下盈利的核心原因，不在于成本端，而是营销端的不作为。

　　由于成本结构相对刚性，激烈的市场竞争、高度分散的市场份额，导致长租公寓企业无法掌控定价权，租金基本处于市场均衡价格的最低点。而且，虽然当下租赁需求的确旺盛，但长租公寓却并非租客的唯一选择，个体房东手中拥有规模庞大的出租房源。例如，作为“准一线”城市的杭州，每天都有很多大爷大妈在小区门口举着牌子出租自家的房屋，像西湖区一室一卫约20平米的房子，月租价格仅在1500-2000元之间。

　　因此，当各大咨询机构在其研究报告中“标榜”长租公寓拥有旺盛的市场需求且尚处于成长期时，多数长租公寓企业却依然难以实现成本法下的盈利，只能用“长坡厚雪”这样的说辞来聊以自慰。

　　多数情况下，即使是不具备显著进入门槛的行业在处于成长期初期时，那些具有先发优势的企业也能够尽享行业发展红利，获取可观的利润。例如万科创始人王石曾在上世纪80年代从事过录像机的生意，由于先发优势显著，利润空间高达200%-300%;再比如近几年高速增长的新能源行业，具有先发优势的企业在产业链上行周期中赚了一个盆满钵满。

　　而长租公寓市场，却并非如此。像早在十几年前便已开始布局长租公寓业务的万科，直到2023年才有望实现在成本法下的盈利，其它企业大多依然延续亏损状态。

　　本质上，长租公寓激烈的市场竞争不仅来自于市场内部，像个体房东乃至保租房、廉租房等均为其竞争对手，这也是为何在一个成长期市场，长租公寓企业却难以实现盈利的深层原因。归根结底，长租公寓是以“替代品”的身份进入到住房租赁市场，颠覆性创新是其掠夺其它竞品市场份额的唯一路径。

　　某种程度上讲，长租公寓企业的目光不应只聚焦于市场内部，如何借助自身的市场化优势，在产品及服务上用创新颠覆其它替代品，同样是需要重点思考的方向之一。与此同时，放眼各个行业，同质化竞争其实并不罕见，与大家生活息息相关的餐饮、快消品等行业，无不如此。参考这些行业的发展路径，类似长租公寓这种高卷入、同质化的产品，头部品牌脱颖而出的核心，大多在于基于服务之上所构筑的品牌差异化竞争优势。

02 海底捞模式

　　其实，长租公寓企业也意识到了这些，近些年来围绕着租后服务来加码品牌营销，例如不定期举办丰富多彩的社群活动，几乎成为各大公寓深化品牌价值的“标配”。只是，一顿操作猛如虎，一看战绩零杠五——经营业绩依然未见起色。

　　迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出，差异化战略是企业通过提供独特的产品或者服务，以取得高于行业平均水平的绩效。借此，企业可以提升消费者的品牌忠诚度，继而全面提高盈利能力。直白的讲，一切不以提升经营业绩为目标的品牌营销，都是“耍流氓”。

　　那么，长租公寓市场究竟应该如何借助品牌营销构建差异化竞争力，继而全面带动经营业绩的提升?透过同样处于产品同质化特征显著、市场份额高度分散的餐饮巨头海底捞，或许可以找到答案。

　　与长租公寓市场类似，餐饮市场的成本结构同样主要以固定成本为主，经营杠杆效应显著，客流量与翻台率如同出租率与续租率一样，成为影响经营业绩的核心指标。在市场竞争上，餐饮市场对比长租公寓市场更是有过之而无不及，即使是标准化程度最高的火锅赛道，市场份额依然高度分散。根据弗若斯特沙利文数据显示，2020年有超过40万家火锅店营业，CR5仅为7.9%。

　　而面对竞争如此激烈的火锅市场，海底捞却拿到了5.8%的市场份额，远高于第二名的1.2%。那么，海底捞是如何脱颖而出的?其实，屏幕前的读者，心中已经有了答案，即极致的服务所塑造的差异化品牌价值。

　　例如，在等位期间，海底捞配备了免费的桌游、水果、小吃和茶饮，并提供免费美甲及擦鞋等服务;在就坐时，会留意顾客的个性化需求，为怀抱婴儿的顾客提供婴儿床、为长发客人提供发带及为配戴眼镜的顾客提供眼镜布等;在用餐期间，发放围裙及手机套，提供现场捞面和京剧表演，而且一旦顾客对菜品提出异议，不会出现“扯皮”的现象，立刻更换或者退单。

　　表面上，海底捞这种极致的服务，似乎可以轻易的被竞争对手复制，但事实却并非如此。平安证券在研报中曾指出，在海底捞极致服务的背后，是以“连住利益，锁住管理”的管理模式打造出的强大管理组织。

　　例如，与当下众多企业锚定KPI、旨在将员工塑造成为“人型机器人”不同的是，海底捞并不过度量化KPI指标，而是以考核顾客满意度、员工努力程度为主，给予员工高度的自主权，即使是一线普通员工，也拥有“先斩后奏”的打折和免单权。同时，在企业文化的建设上，海底捞充分尊重每一名员工，实现了上下同欲、利益一致。

　　凭借独树一帜的管理模式、深入人心的品牌形象，海底捞也实现了经营规模的高速扩张，并取得了远超行业平均水平的经营业绩。截止2022年末，海底捞国内直营餐厅数量达到1371家，2015-2021年间营收和归母净利润复合增速分别达到46.55%和71.20%，净资产收益率更是稳定保持在30%以上。

　　宁高宁在为《海底捞你学不会》一书作序时曾指出，大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。

　　透过海底捞的成功之道可以看出，产品同质化行业的破局之道在于以企业文化、管理模式为基石，通过为消费者提供极致的服务，建立品牌差异化竞争优势，继而实现高于市场平均水平的经营业绩。而借助品牌差异化所形成的用户忠诚度，一方面可以实现品牌溢价，提高盈利空间，另一方面，则可以提升客流量等核心运营指标，有效规避高经营杠杆对于经营业绩的负面影响。

03 差异化破局

　　“如果一个品牌不能发展出差异点或保持其差异性，那么所有的品牌对于消费者来说都是一模一样的，这时价格就会成为主导性的决策因素。”现代品牌营销之父戴维·阿克的这句话，恰如其分的反映了当下长租公寓市场的现状。

　　当然，长租公寓企业或许对此并不认同，大家也都在不遗余力的为自身所谓的品牌差异化而摇旗呐喊。但正如前述所言，品牌差异化的本质是高于行业平均水平的盈利能力。倘若没有业绩做支撑，那么所谓的品牌差异化也就无从谈起。

　　结合海底捞模式来看，消费者之所以愿意接受其高于市场平均水平的定价，原因在于建立在口味、食材之上的极致服务，而这些服务是由无数个细节组成，以点带面，塑造出了海底捞强势的品牌价值。

　　对比长租公寓企业，无不在向租客传递着企业文化、品牌理念，并通过社群活动等方式进行深化。但戴维·阿克曾说过，品牌差异点对于客户来说必须是有意义的。也就是说，长租公寓所提供的差异化服务，之于租户而言必须是有价值的。

　　所谓细节见真章。根据迈点对某头部长租公寓的走访调研来看，多数租客表示，选址、价格、信誉是其选择这家公寓的核心原因，但具体到服务上，只能用基本满意来形容，在很多细节上仍有待完善。

　　“前段时间电梯卡丢了，结果前台小姐姐收了我20元的工本费。虽然钱不多，但一张成本几块钱的卡片，却被收走了20元，还是会让我不舒服。”

　　“公共厨房开在了楼层中的一个通道内，而且灯光很暗，锅碗瓢盆的摆放也较为杂乱，地上也总是湿漉漉的，让人没有做饭的欲望。”

　　“公共厨房的洗水池经常堵，本来有两个，但后来坏了一个，而且我们多次报修，管家的回复是修不了。电磁炉也坏了2个，因为是嵌入式也始终没人修，高峰做饭时大家需要排队做。”

　　“屋内的空调能效是五级，而且是某二线品牌，无论是能耗还是制冷效果均不好，这是为了赚我们的电费吗?”

　　......

　　当这些租户被问及，在同等条件下，如果周边出现了一个价格更低的公寓品牌，是否会搬家时，大家的普遍反应是会。在他们看来，当前租住的公寓虽然也会定期举办社群活动，逢年过节也会给大家发放一些小礼物，但这些并不足以与之建立情感链接，只是在那一瞬间，会感到温馨。

　　其实，无论是社群活动还是节日礼物，只是起到了锦上添花的作用，并没有戳中租户真正的“痛点”。租户真正所需要的服务，一是牵扯到利益的事情，不要有任何的“拉扯”，不要赚取像电梯卡这种蝇头小利;二是与用户租住息息相关的事情，管家拥有自主权，可以快速反馈、解决;三是一切站在租户的角度上考虑问题，例如空调等家电的采购。

　　当然，想要做到这些，并不容易，这需要对企业文化、管理模式进行重构。尤其是机械化的KPI考核，是长租公寓企业借助极致服务构筑品牌差异化竞争力的“一座大山”。一位不愿意透漏姓名的从业者对迈点表示，由于总部对于门店会有业绩考核，很多时候为了完成考核指标，不得不牺牲租户利益，而且还得利用一些说辞来搪塞租户，但租户并不是傻瓜，他们只是不点破而已。

　　迈点住房租赁事业部总经理陈佩认为，近些年来随着行业监管的趋严，以及国资的涌入，长租公寓市场已经逐步进入良性发展阶段。在她看来，多数公寓品牌的产品和服务已经足够优秀，只是很多服务细节，需要时间去完善。

　　陈佩近一步指出，站在市场竞争的角度上，在产品端创新空间有限的情况下，基于管理模式、组织结构的服务创新、品牌焕新，将成为未来长租公寓品牌能否脱颖而出的关键。像文中提到的这些客观存在的问题，对于企业而言其实是机会，未来只有通过极致服务，才能够真正赢得租户的青睐，以此建立品牌忠诚度，继而全面提升出租率、续租率等经营指标。

04 结语

　　本质上，长租公寓企业建立品牌差异化竞争优势的核心价值并非盈利能力的提升，而是凭借稳定的经营业绩和现金流水平，未来借助公募REITs实现资本的退出。结合目前已经成功发行的保租房REITs来看，其在进行估值时，大多假设租金未来每年将实现大约2%左右的涨幅。

　　对于保租房而言，受政策监管等因素的影响，其实租金的上涨空间有限，而长租公寓市场则不同，租金的上涨一方面取决于市场竞争，另一方面则在于品牌溢价。如果未来公募REITs扩展到长租公寓领域，那么品牌差异化竞争优势带给企业的，将是快速回笼资金，并加速规模扩张。

​